聚焦高质量发展 推动企业经营提质增效 ——城建分公司推进施工经营精细化管理纪实

　　项目是建筑企业的“造血单元”,只有管好项目、管住项目,才能实现企业的持续稳健良性发展。近年来,中国二冶城建分公司着力培养锻造一批懂经营、善管理的经营管理团队,从严从细抓管控,提升精细化管理水平;强化大商务管理,全面夯实基础管理,提质增效取得新进展。2024年8月15日,在中国二冶举办的第二届“路桥杯”经营管理精细化管控大赛中,城建分公司赢得团体竞赛一等奖的桂冠!各参赛选手分获一等奖1名、三等奖2名、优秀奖2名,彰显了城建人奋勇争先、敢打硬仗、齐心协力、精益求精的奋斗拼搏精神,以实际行动践行“精、深、实、牢”管理精髓要义。

　　强化合同评审 锁定成本“入口关”

　　合同评审是项目成本管理的第一环,同时也是保障项目收益的“入口”。中国二冶城建分公司以降本增效为宗旨,坚持刚性条件评审、专项评审和“三段式”评审,从源头上强化成本管理。其中,刚性条件评审主要对项目合同条件的最低容忍限度进行评审,专项评审指对高风险领域的重点项目进行评审,“三段式”评审指对项目营销过程中三个阶段有关文件的评审,这些评审环节相互关联,缺一不可,确保了项目成本收益在合同的入口关得到闭环管理。

　　为了能提前锁定项目成本收益,避免不必要风险,中国二冶城建分公司在合同评审中还坚持刚性原则,对项目资金来源不明确、项目回款无保障、潜在亏损风险大等情况进行严格审批,不符合条件的坚决不做。同时,组织经验丰富的预算人员组成成本测算小组对新中标工程进行项目直接成本和现场管理费等进行测算,对目标成本和现场管理费进行审批,及时督促项目部签订《工程项目经营管理目标责任书》,提前编制项目经营策划书进行流程审批,定期检查项目经营策划书的执行情况,当项目出现重大变更、材差调整等情况下沉一线指导项目对策划书进行调整。从而准确地把项目成本的潜在风险挡在二冶门外。

　　强化项目成本管控 精细管理降成本

　　任何管理都必须落实到实处才有效。为最大限度降成本增效益,中国二冶城建分公司把“精细化”作为实施手段,每月召开《经营管理基础工作推进会》,每季度有针对性地进行在建项目全面经营管理工作大检查,在充分了解项目的真实经营情况下,规范、完善各类基础资料。项目月度成本分析会常态化、规范化、标准化,各项目部每月初召开月度成本分析会,加大目标责任成本与实际成本对比分析工作,分公司经营部每月对直接责任成本及现场管理费进行节超分析,分析节超原因,制定措施,及时纠偏,加大二次经营力度,提高二次经营能力,增加项目盈利点。截至目前,分包招标控制价82份,其中专业分包50份,劳务分包14份,机械分包6份,服务分包12份,项目部报审值为85015.8万元,二级公司审核值为83325.29万元,审减值为1690.51万元,审减率为1.99%。

　　强化分包管控 提升分包成本管理水平

　　分包管控是项目成本管控的重要方面,管住分包成本很大程度上就管住了项目成本。为此,中国二冶城建分公司严格执行公司招标管理制度、机械设备管理制度,杜绝“以包代管”、违法分包转包,加强动态考核管理,不合格者限制投标资格或纳入“黑名单”,严把分包“过程关”。截至8月底共完成78项招标,累计招标额53839.9万元,其中专业招标46项,招标金额27487.57万元;劳务招标13项,招标金额19668.66万元;服务招标19项,招标金额6683.67万元。在用分包商专业61家,专业分包32家,劳务分包29家,服务类11家。截至目前,新准入49家,办理分包商启用5家,停用41家,推优储备3家。强化劳务队伍准入管理,贯彻谁准入谁负责的原则,严格考察、审核,引进优秀的、高端的劳务分包队伍。严格执行分包商清退制度,根据各项目中分包队伍的合同履约能力,做好过程考核评价、动态管理等工作,对履约能力差,安全、质量管理工作不完善的分包单位,项目部、分公司逐级对分包商进行约谈,确定进度计划、及时掌握各生产要素情况,迅速调集资源,保证扭转目前施工进度滞后的局面,及时清理履约较差的分包商。

　　通过这些措施,再加上强有力的经营管理团队,中国二冶城建分公司克服内外交织激烈竞争的严峻形势,有力防范了潜在风险,保障了项目成本和收益,为高质量发展筑牢了成本基础。(中国二冶城建分公司 李玲)