千万不要浪费一场好“危机”

　　一、疫情是对领导班子的硬核考验

　　1.危机：是危险，更是机会

　　危机是两个字，也代表着两层含义：“危”代表的是危难、危险；“机”代表是机遇和机会。任何优秀的企业，都是在危难危险之中寻找生机，进到得到更大的跃升。

　　在这样一个危难危险的时间，各个企业能不能够把握机会，实现自己的飞升，关键是在企业的领导层、决策层。

　　危机是两个字，也代表着两层含义：“危”代表的是危难、危险；“机”代表是机遇和机会。任何优秀的企业，都是在危难危险之中寻找生机，进到得到更大的跃升。在这样一个危难危险的时间，各个企业能不能够把握机会，实现自己的飞升，关键是在企业的领导层、决策层、朋友圈。                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         案例1

　　2019年12月29号，开米公司召开视频董事会议，要求上海、马鞍山两工厂本地员工提前轮休，总部所派西安籍管理、研发、主操人员可提前回西安过节，但要保持24小时无间歇沟通联系。

　　2020年1月10号，根据消毒水销售中部市场出现井喷，判断有疫情发生，开米董事长于文决定致函给设备企业，要求在秋季展会上订货新型灌装展品提前到春节前交付，并补交全额货款。

　　2020年1月20号，上海、马鞍山工厂留下足够满负荷产能的一线人员，备齐半个月生产原料、包材后宣布轮流放假。

　　2020年1月24号，开米公司董事会发出通知，要求在老家放假的员工由公司购买机票、火车票统一报销，迅速回到各自工作岗位，特别提出要求，乘坐交通工具不能多人同乘一个航班或一班高铁，以避免某一班次被隔离滞留影响到岗人员减员。仅西安回上海几十名员工就分四个航班，到达以后分别乘坐消过毒的车辆回厂，体检后上岗，员工岗位补贴大幅增加。                                                                                                                                                                                                                     2019年1月27日，上海市将开米公司库存消毒液全部征用。                                                                                                                                                                                                                                                                                                 2020年1月29号，开米公司上海、马鞍山两个工厂全部满负荷开工，随之新增产能全部消杀产品被地方政府征用作为防疫储备专用物资。

　　2020年2月10号，开米公司节前抢订四条新型灌装设备运到并一次安装成功，开车达产，同时国开行上海分行防疫借款一个亿到位。

　　案例2

　　2020年1月10号，稳健医疗在公司内部进行了全员动员，要求口罩生产车间在春节期间不休假，全力开工。而这时比1月22日“武汉封城”的通知和“冠状病毒存在人传人”得到确认提前了12天。

　　这家公司凭什么能够提前这么长时间做出精准的预判，并且快速行动，在1月26日就已经提供了将近1亿只口罩。它凭什么能做到？

　　据了解，稳健医疗有庞大的终端市场渠道，有近2万家药店和医院与它们合作。正是有这些神经末梢感知，才使得它们能够比一般人更早地发现了这些可能存在的危险，也更快速做出了正确的决定。

　　更为神奇的是，早在2019年12月20号，他们就取消了原定武汉举行的公司高管会议，改为视频会议。

　　这是一个非常典型的例子，危险危难之中大家都一样，但它能够先拔头筹，能够更早的预判，并迅速行动，对公司、社会也做出了巨大的贡献。

　　最困难的时候，往往也是一个企业能不能脱颖而出的关键时刻。

　　案例3

　　盒马鲜生在春节期间预留了70%的人力，另外30%回家过节。新冠肺炎疫情一出现，大部分人都出不了门，盒马鲜生的生意非常火爆，人手严重不足，但它已经招不到人了。

　　相反，很多餐企有大量员工留在餐厅，因为疫情没法开业，企业也要承担这些员工的正常工资和加班工资。很多餐企都叫苦不迭。

　　于是，盒马鲜生主动邀请云海肴、青年餐厅、西贝等餐企合作。让这些餐企店员别闲着，经过盒马鲜生面试、培训、体检之后，参与门店的打包、分拣、上架的一些基础工作。

　　通过共享员工模式，实现了企业双赢。对于盒马鲜生来说补充了人力，对于西贝、云海肴这样的餐饮行业又提供了成本上的缓解。

　　在这个时候，我们发现每个企业不能只在组织内部做资源的调配，你要想一想，你还有哪些富余的资源（人力、物力），能不能贡献给社会，贡献给其他的伙伴，甚至包含你的竞争对手。因为在这一刻，不存在绝对意义上的商业竞争伙伴，大家都有一个共同的敌人——新冠肺炎。

　　怎样去帮助更多身边的人走出这个困境，这是当前最需要做的事情。

　　在盒马鲜生率先实践共享员工模式后，很多企业纷纷效仿。

　　2月4日，生鲜传奇、沃尔玛、金虎便利也进行了员工共享；

　　2月5日，京东推出人才共享；

　　2月6日，阿里本地生活提出招聘万名餐饮员工临时送外卖。

　　这展现了中国企业在困境面前中高速反应的特质。

　　企业此时不要迷茫，也不要等待。最好的方法是利用你的神经末梢，赶快了解这个市场到底发生了什么？

　　看到好的标杆要快速学习，快速行动，我相信最后能够活下来、活好的企业都是充满警觉、充满行动力的企业。

　　在危机面前，越优秀的公司、优秀的职场人，都处于更加兴奋的状态。因为他知道这是他展现才华的时刻，期待更多的企业能够在这个时候展现自己的价值。

　　2.企业应对危机的策略

　　阿斯利康大学校长涂益华分享了企业在这一阶段应对危机的对策。在这一阶段，企业最需要做ABCD4个动作：

　　A——爱心

　　此时企业最需要展现的是对员工和对社会的爱心。大家对企业平时的关爱都没有太大感觉，因为谁也不缺少这点关爱。

　　但是现在，所有人都特别需要关心和帮助。在危机时刻，企业比个人有更强的资源，这时候展现对员工的帮助、对社会的帮助，一定会让你的企业脱颖而出。

　　B——相信

　　要相信政府，相信国家，一定能取得最后的胜利。什么叫做领导者？领导者就是能够领导方向的人。

　　你对方向的判断是什么？如果你现在很悲观，很消沉，相信你企业里的员工也跟你一样。企业高管一定要坚定信心，一定要看到未来的光明，才能振臂高呼，吸引更多的员工跟着你一起去行动。

　　C——挑战

　　越在危险的时候越需要定更具挑战性的目标。

　　很多人会觉得在疫情当前，是不是应该定一些简单的目标，甚至降低目标。但真正的高手都是在定更难的目标。

　　小米创业之初资金有限。黎万强在负责市场推广，他做了一个几百万的广告预算。

　　雷军听完汇报之后说：“我非常认同要达成的效果，也非常鼓励你做这些事情。但我给你一个挑战的目标：一分钱都没有，能不能也同样实现这些目标？”

　　这也逼着黎万强开始用粉丝参与感的方式另辟蹊径，从而触动了小米的品牌影响力。

　　作为领导者，要敢于给员工定更具挑战性的目标。哪怕领导者没有答案，但这个时候你要敢于定出更具挑战性的目标。

　　对于当前来说，挑战目标要遵循：少花钱、用更短的时间、用更好的方式，实现公司业务正常运转。这就是高管要给公司核心班子、核心骨干下达的挑战任务。

　　D——数字化

　　此时，所有的公司都需要数字化，因为人和人无法见面。首先要把员工线上数字化，接着把客户放到线上，甚至所有的产品、业务流程都线上化。

　　几年之后，如果大家谈到这次疫情对中国商业的影响，相信很多人会得出这三个字——数字化。疫情加快了中国企业数字化的进程。

　　有个词叫多难兴邦。无论是汶川的地震，还是南方洪灾，每一次灾难背后都是接下来几年经济上的高速成长。因为在这个时候，凝聚了更多人的信心、士气和更多的资源投入，于是经济就会拉升。

　　所以说在这次疫情之中，不光要想怎么让企业活下去，同时也要想一想，怎么样借助疫情实现企业的快速发展。

　　3.疫情当前，考验的是企业核心决断力

　　决断力体现在两个方面：第一，无人感染，企业最好一个人都不要有感染案例；第二，转危为机，借着危险实现更快速的发展。

　　我曾在京东工作三年。京东之所以能有今天的规模，与非典深刻相关。在2003年，京东只是一个线下的连锁店，学习的目标是国美。

　　但遇到了非典，公司账面资金也只够三个月支出，逼着京东开始转型线上，这也铸就了线上年平均200%增速的京东商城。

　　遇到任何一个危难，关键看企业家、企业核心高管能不能团结一致，从而帮助公司切换轨道，实现新的飞跃。

　　二、在家办公，如何克服组织惰性

　　新闻联播报道：肺炎疫情使得中国有2亿多职场人启动了在家办公的模式。

　　现在很多公司推出了免费的在家办公、线上办公的工具。这是全球最大规模的在家办公的“社会实验”。

　　有些企业准备很充分，线上办公的模式已经推行了几年；有些企业仓促上阵。但不管什么样的状态，此时要看谁的学习速度快，谁的适应能力强。

　　生物界进化核心就四个字：适者生存。如果在这种环境下，企业无法运转，说明企业不光基础差，适应能力也差。

　　1.在家办公，要平衡工作和家庭

　　谈到在家办公，网上有一个图片说，在家办公最大的挑战，不是协同工具不好，不是远程沟通不高效，是家里的孩子不上幼儿园......

　　怎么样让自己在家办公更高效，同时和家人还能处理好，跟孩子处理好，这考验着每个人的智慧。

　　我在家里做直播工作的时候，孩子也经常会过来打扰。我一开始是直接拒绝，毕竟她很难理解我的工作，后来我开始给她布置任务。

　　比如，布置给小女儿的任务：你在旁边不能干扰我，你帮我记直播过程中的口头语。

　　在这个过程中，也会触动孩子对父母工作的深刻理解。

　　2.在家办公，要防止组织懈怠

　　刘润在得到的分享——高效远程办公指南：

　　① 推动高频率的沟通机制

　　开展早会和晚报制度。白天也要经常拉群在一起开会，在每天开会过程中，特别是早会一定要鼓励每个人都说一说：“我对今天工作的期待，我的OKR是什么？”

　　远程办公最怕的就是不行动，等着任务安排下来才行动。最好的方式就是自我驱动，自我管理。OKR就是让每个人自己说一个目标，自己去督促自己，是一种自我驱动管理模式。

　　② 把大目标拆分成小任务

　　平时，天天在一起办公，很多大的任务直接现场沟通，有想法就可以解决掉。但现在有远程办公，不可能随时说话。这时候就要有更好的计划性，把任务碎片化，以每日可见化的方式来进行。

　　③ 公司要为员工准备好线上协作工具

　　现在很多公司推出了免费的线上工具：腾讯有企业微信；阿里有钉钉；今日头条有飞书；华为也有一套办公系统。现在这些系统都是以免费的模式来推广和使用，可以从中选一个，尽快使用。

　　同时，每个部门用的工具要一样，不然，容易造成组织内部的信息阻塞。

　　④ 准时起床，穿戴整齐

　　可以带上工牌，坐到座位上的时候还给自己冲杯咖啡。这种上班的仪式感，能让你更快的进入工作状态。

　　⑤ 划分办公区和休息区

　　如果家里的房间比较多，可以设立一个独立办公区，门口还可以贴上一个“请勿打扰”的标识。

　　如果家里的房间很有限，大家都挤在一起，但至少要有一个桌子是你的办公区，其它区域是休息区。等你一到办公区处于工作状态的时候，家里人也知道说话的声音小一点，减少对你的干扰。

　　⑥ 规定好工作时间和休息时间

　　如果工作时间、休息时间混在一起，有可能一天16个小时都在工作，反而比上班压力还大。把时间分配好，什么时间工作，什么时间休息，也会让你更能够保持工作效率的提高。

　　总之，在家办公不等于在家躺着办公，它依然是一种很高效、可以产生很多结果的工作模式。

　　3.在家办公，如何高效，有战斗力？

　　这段时间，我在家也听了很多课程。其中，姚琼老师讲了疫情之下，如何用OKR进行远距离办公管理？

　　① 启动每周OKR

　　OKR是由两个词构成，O是你的目标。KR是关键成果。

　　每周OKR可以是这样的流程:

　　周一开早会。领导先说一下自己的目标，团队目标；之后邀请每个人说一下本人本周的OKR，一般谈两个目标，围绕每个目标谈三个关键成果。

　　当每个人分享了两个目标，六个关键成果之后，大家再互相给一些反馈，从而确定哪些事情达到共识必须要做。这时，每个人就开始按照自己的目标进行工作。

　　周二、周三、周四每天早上开一个短会。每人汇报一下，昨天做了什么，今天要做什么，以及现在遇到的困难和需要帮助的是什么？同时也会让大家彼此了解互相有什么资源，帮助对方形成一种互相支持的团队氛围。

　　周二、周三、周四是在每个人自己的节奏中工作，同时互相沟通一下彼此的进展。

　　周五下午启动OKR复盘会。请每个人汇报一下自己本周OKR的执行情况，用红灯、绿灯、黄灯来表示进展：自己做的比较好的地方叫good；需要改进的地方叫need；对下周有哪些新的想法和期待叫action。形成一个以周为单位的闭环。

　　当每个人能够进行自我驱动、自我管理的时候，这个组织的战斗力、活力就会出现。

　　4.团队工作日志

　　钉钉里面有一个团队日志的功能。因为在家办公，彼此不知道对方在做什么，可以用团队日志的方式形成钉钉的一天或者是钉钉的一周。

　　把每个成员做的事情、照片、工作内容，凡是有痕迹的都放到这个页面上。这样，大家就会知道对方在做什么，同时还可以把这些内容和其他团队做分享，这也是一种很好的文化沟通工具。

　　三、企业如何跑赢这场全球最大

　　在家办公的“社会实验”

　　首先要明确现在是一种战时状态。

　　在战争状态下，该用什么样的方式来面对？当年毛主席在总结十大军事原则的时候，就谈到了一个核心点：集中优势兵力，打歼灭战。

　　当前阶段不适合四处出击，最适合的是上下同欲，拧成一根绳。华为内部也总结出四个字：力出一孔。把整个团队凝结到一起，在一个点上打穿打透。

　　当企业能够形成这样合力时，即使再困难，也会有很多的成果出现。这时最该凝聚的是两个方向：一是无人感染；另一个是转危为机。

　　当组织能够把所有人团结到这两件事情的时候，相信这个企业的凝聚力、战斗力就会越来越强。

　　1.无人感染的关键策略

　　结合了很多专家的观点，除了运气之外，我总结了每个企业必须要做的4件事情：

　　① 全员重视

　　在组织内部必须要从上至下重视，推动全组织包括实习生、保洁阿姨在内的所有人去重视这件事情。只有重视起来，才能推动组织避免发生感染案例。

　　② 日报机制

　　日报机制看似很繁琐，但它最大的价值是让大家重视起来。

　　每个人每天提交自己的体检情况，汇报自己的出行情况时，就会形成团队的共识，也就慢慢形成了集体意志。只有落地的机制，才能把重要的事情慢慢强化起来。

　　③ 在家办公

　　避免出现感染案例，最好的方式就是隔离。对于你所在的组织，在家办公的时间越长越好。在家办公里可以用很多免费的工具，如果再掌握一些技能，肯定会帮助你的组织提高在家办公的工作效率、工作能力。

　　从全球来看，很多企业都已经开始推行在家办公的模式，我们也需要考虑能不能借这个机会把组织内部工作机制线上化。

　　④ 最小接触

　　如果你的公司实在无法做到在家办公，大家必须要聚到一起才能够工作得更高效，一定要做到最小接触。

　　怎么才能做到最小接触？

　　企业的高管，hr负责人要主动提前研究员工的活动路线、活动轨迹。员工在什么时间段到公司、什么时间段有很多人去坐电梯、什么时候段食堂人最多等等凡是有人群聚集的地方，一定要提前判断好，之后开始做阻断和隔离。

　　比如坐电梯，能不能分拨，每个电梯控制5个人，消毒从每天三次变成每天10次。比如中午聚餐，能不能分拨吃饭，取餐之后回去工位吃或送餐？这些都是我们需要提前预判好信号进行更精细的管理，从而保证组织无人感染。

　　2.“转危为机”的4个关键动作

　　现在需要逐渐聚焦的是“转危为机”，借助这次疫情实现企业的大进步。有四个关键的动作：降成本、换轨道、强文化、靠政府。

　　这四个动作里，靠政府并不是第一位。有很多企业把政府的补助资源当做最重要的，其实很多拿到补助的人并没有活得很好，为什么？因为他内心已经没有生机了，没有力量了。

　　最好的救助方式是什么？是自救，在没有任何人帮你的情况下，能不能靠自己活下来！

　　在你不断自救的过程中，其会把你内在的心力拉升、加强，把精神意志加强，这样求生的欲望就会更强。如果再有政府的帮助，这种意外之喜会让你变得更好。

　　第一，降成本。

　　第二，姜宏峰老师在“采购成本降低方法论15讲”中有提到4种降成本的方式：

　　① 商务降本

　　商务降本就是把价格压低，把帐期压长。

　　② 流程降本

　　原联想流程优化专家董航老师有个观点：组织工作流程的改变会极大降低管理成本。

　　如上图，如果你的公司是职能型运行模式，分为采购、物流、生产等等，会发现这个部门内部信息是相通的，但部门之间不知道对方在做什么，比如人力资源部的会议纪要并不会共享给财务。

　　面对疫情，这种职能型组织很难做出有效动作，彼此互相羁绊。这种模式不利于解决问题，只利于控制和向上汇报。

　　当下最好的工作模式叫流程管理型的组织模式，围绕我们的客户或者是用户，整合公司内部的资源，形成小的作战团队快速响应。而公司的管理层、中后台是在后面源源不断地提供炮弹。

　　③ 技术降本

　　技术降本在当下非常明显，如果你的企业能够很好的推动无人办公的工作模式，相信你的组织在当前一定不会受到任何影响。

　　④ 共享共建

　　从盒马的案例中可以看到，降低成本的最好方式，是把你的长处、资源贡献出去，同样从其他人那里获得帮助。

　　我们经常听到这样一个故事，讲述了天堂和地狱的差别：地狱里，每个人都拿着长勺子吃饭，但总吃不到自己嘴里；而天堂里拿着长勺子的人，都是喂给别人，最后所有人都能活下来。

　　第二，换轨道。

　　① 困境中的五项对策

　　2016年，稻盛和夫有一篇演讲，他认为在经济萧条的时候，所有企业都很难过的时候，优秀的公司会把萧条看作再发展的飞跃台！

　　稻盛和夫认为：在萧条期，每个企业也要做到10%的利润率。稻盛和夫给了萧条时期企业的5个关键对策：

　　第一个对策，全员营销。

　　在当下，需要全员为公司的现金流利润收入负责。有些企业的全体员工，要么当网红去卖货，要么去认识网红，让这些网红帮着卖货。

　　换句话说，要有社群裂变，要不断地把公司的产品收入做上去。

　　第二个对策，全力开发新产品。

　　这里所说的开发新产品不是要花很多钱，用很多时间来进行开发的传统模式，而是采用投入时间更短的敏捷开发模式。

　　举个例子：闪送刚推出产品线的时候，在北京国贸区发了一个帖子：在国贸的企业如有送件的需求，可以上门取件，并保证一小时送达，服务费是60块钱一单，当天就有了三单。于是，闪送开始打磨这个模式，加大投入。

　　疫情之下，公司应该尝试推行新的模式，新的业务。可以从最简单的模型开始尝试，跟用户去互动，不能固守在老的路线上。

　　第三个对策，彻底消减成本。

　　用前面提到的4种方式把成本降下来。

　　第四个对策，保持高生产率。

　　采用类似华为的方式：5个人的活让3个人干，给4个人的钱。

　　第五个对策，构建良好的人际关系。

　　所有企业不要四处为敌，要构建良好的人际关系。因为这时没有必要再有任何的消耗，而要彼此抱团取暖。我们的组织要去跟上下游、合作伙伴，甚至竞争对手有更好的关系。

　　这是我们在困难、萧条以及疫情阶段的时候，一些可行的关键动作。

　　② 制造业开源的十大策略

　　谷仓创业学院的洪华博士在几天针对制造业开源给出了10个关键策略：

　　第一，国外转国内。

　　如果是外销产品，现在已经很艰难了，那就转国内。国内的需求都有，关键看你能不能把握住这些需求。

　　第二，线下转线上。

　　线下模式现在很难开展，那就转线上。像当年京东一样，京东也是几天时间就转成了线上。

　　第三，To C转To B或To B转To C。

　　如是你是To C模式，在这个时候可以尝试To B。因为To B会有更好的现金流保障。

　　如果你是To B模式，可以尝试To B转To C，拓展一下产品的丰富性，对C端用户也提供相应的服务。

　　湖南有一家企业达洁，专门给开米、滴露、威露士生产消毒液原料PCMX。现在C端用户对消毒液的需求量暴增。如何快速从To B端切换到To C端？

　　上海经信委用敏捷迭代的方法，帮助他们快速把复工、生产、运输等等方面进行整合，然后满足防疫需求。

　　第四，预售。

　　预售指的是商品还没有做出来，先让用户交钱。当然,做预售有个前提，就是你的企业积累了大量的粉丝用户，只有粉丝用户才会相信你提出来的这些概念，进而先把钱给到你。

　　第五，套装销售。

　　现在复工开班的三件套是口罩、消毒液和体温计。你的商品如果能和这三件套结合在一起，你的产品销量一定会暴涨。

　　第六，产品转增值服务。

　　如果你之前是做产品的，现在可以考虑一下增值服务。因为很多企业购买力下降，买大型产品的可能性和频率会下降。

　　第七，会员制。

　　比如Costco，沃尔玛山姆会员店。还没买东西，就先交个几千块钱会员费，这也有利于企业资金快速回笼。

　　第八，以旧换新。

　　第九，买一捐一。

　　你的企业能不能对消费者承诺，每卖出一个商品，就对灾区捐献一个产品，这也会推动更多的消费者为了支持灾区而购买你的产品。

　　第十，免费试用满意付款。

　　上述十大策略，非常值得我们企业去思考和借鉴。

　　第三，强文化。

　　① 在危机中进行反思和动员

　　当前正是企业打造文化的最好时机。

　　平时大家都很忙的时候，业务很顺利的时候，很多人都不会重视企业文化。相反，现在很迷茫，也不知道该往哪个方向走，大家内心也很焦虑！在这个时候，正是文化发挥作用的时候！

　　创始人在当下要多问一问，当初成立这家公司的初心是什么？我为什么要做这件事情？我真的是为赚钱吗？还是要创造一些价值？

　　这种本质的思考，高管要思考，员工也要想一想，我为什么去上班？上班对我的人生到底意味着什么？往往人在顺利的时候思考这些话题，得不出什么答案。相反，在很艰难的时候，往往会有意外的收获。

　　当年的乔布斯在职业生涯中就有一个非常大的危机——被董事会投票踢出苹果。乔布斯很郁闷，自己去印度旅行了一个月。

　　这一个月他边走边思考，我到底怎么了？最后得出两个结论：第一，我依然能看到真理和方向，对自己的愿景使命更加坚定；第二，发现自己的一个短板——无法使众人醒悟，让别人听从我、相信我，这方面能力太弱。

　　当他发现这个问题的时候快速弥补，后面又重回苹果，变成万人迷乔布斯。这就是当年的一个低谷、一个危机对他未来事业的帮助。

　　企业在面临困境时，最适合思考更本质的问题。我为什么要做这家公司？我为什么要加入这家公司？我为什么要工作？一旦你找到了这些价值，相信你对外传递的价值也就更清晰了。

　　彼得.德鲁克在谈到企业本质的时候，认为企业最核心的本质就是给客户持续创造价值。当前的价值就是在疫情阶段，每个企业要为社会创造价值，要为员工创造价值。

　　百度李彦宏在内部信中呼吁：无论高管还是基层员工，都要迅速重新专注的投入到工作中来，要分秒必争，砥砺前行，为国家解难，为民族排忧。甚至他大胆预测，在疫情过后，整个社会将会重新审视技术的价值。

　　现在这一阶段，每个企业家都要去想，我成立这家公司的原因是什么？有什么目的？我们能给社会、客户创造什么样的价值？

　　② 借助危机，找到组织使命

　　这里有美国管理大师提姆凯利帮助企业找到组织使命的七个问题。

　　这七个问题也非常适合在当下这一阶段，企业的高管、公司的核心骨干要认真想一想。

　　我们做什么最得心应手？

　　我们对最成功客户的影响是什么？

　　组织让你大爱的是什么？让客户爱我们，需要做些什么？

　　如果有无限多的资源、时间，我们认为最重要最有意义的是什么？

　　未来100年，我们最希望的成果是什么？如果不失败，能做什么？

　　我们善于解决的社会问题、全球性问题、环境问题，是什么？

　　这个组织要做什么才能让你自豪？

　　当一个企业能够把这些价值意义找到时，一定会获得更多员工，更多伙伴的追随。

　　③ 对外赋能

　　现在很多企业都在提客户成功，甚至有些公司专门成立了客户成功部。

　　什么是客户成功？不是把产品服务卖给消费者就叫客户成功，那只是销售动作。只有用户使用了我们的产品和服务，进而对他的工作生活产生了重大价值，这才叫客户成功。

　　企业需要对客户有没有更好的展现、更好的结果去密切关注和负责。

　　2019年10月15日，美团成立了美团大学，还定下了一个目标：未来10年，将和国内1000所职业院校合作，带动1亿生活服务者数字化转型。

　　这不是对内部员工的概念，而是对企业外部的用户、合作伙伴，让他们活得更好，让他们更有价值。

　　期待大家能够从这种关注自己的生死开始，也考虑到你的客户生死。你能不能力所能及的帮助他，这就是客户成功（Customer Success）的价值。

　　一旦经济回转，大量的需求就会出现，什么样的企业能够把握住这些需求，往往是之前花很多精力在CS的企业上，因为它获得了用户更多的信任。

　　4.靠政府

　　政府现在出台了很多帮助中小企业的政策：租金减免、税收延期、社保缓缴、贷款贴息，还有很多培训补助。

　　上海、北京等地出台了鼓励员工在线学习的培训补贴政策，建议组织内部也要去研究这些政策制度，积极申请和争取。

　　深圳政府和金融机构联合推出很多的优减免帮、扶贫帮助的政策。

　　最近看了一个电影叫《至暗时刻》,我用电影里丘吉尔的一段话来结束今天的分享：“千万不要浪费一场好危机。”

　　开米日化没有浪费，稳健医疗没有浪费，盒马鲜生没有浪费，你我还有什么理由浪费呢？！

主创，万达集团首席讲师马成功，素材提供及改编，中晶环境董事长童裳慧、中关村绿创环境治理联盟主任曲睿晶。