商业航天并不是一场美丽的误会

　　2019年，一家备受关注的民营商业航天企业取得了历史性的突破：北京星际荣耀空间技术有限公司的双曲线一号遥一长安欧尚号运载火箭成功地把卫星送入轨道；这次发射前的准备工作做的十分周全谨慎，这样小心谨慎的进行准备，不仅仅只是因为前面有两家民营企业发射失败，导致各界对中国商业航天产生了忧虑，促进人们对它的关注持续升温，更说明在技术探索阶段，还是慢比快好、稳比躁好。

　　真的是这样吗？投资人和相关大咖们怎么看？为进一步探寻商业航天未来发展所需要的更多的元素，我们采访了经纬中国副总裁黎竹岩和商业航天积极推动者、资深人士刘雨霏女士。

　　问：进入2019年的下半年了，大家都说，革命成功，都看下半年。商业航天走到今天，两位分别怎么看？

　　黎竹岩：作为投资者，我们对这个领域研究了很长时间。经纬是2015年12月开始拜访商业航天创业者的，当时我们更多是抱着学习的态度 - 毕竟我们不是做航天出身的，而是做互联网产品技术的。我们有太多课要补。

　　经过几年的研究，我们认识到，商业航天的发展虽然还有很多不确定因素，但存在一些有信念的人，他们想做些事来改变世界，并且通过阶段性的成绩证明了自己。2016年工业和信息化部、国家国防科技工业局、国家航天局等编制了官方白皮书《2016中国的航天》，意味着商业航天也得到了国家坚定的支持，这就意味着投资者的进入条件更好了。

　　我们把商业航天看做信息产业升级所对应的基础建设。人类需要覆盖面更广、传输速度更快、成本更低、形式更丰富的信息服务。这一追求没有止境。就像我们永远追求容量更大的硬盘、画面更清晰的视频一样。实际上，今天地球上还有一半人无法接入互联网。商业航天有助于解决这些问题。

　　国内的商业航天公司已经进入萌芽期。2015年至今下海的创业者们开了个好头，后面的参与者只会越来越多。经纬会在这个领域长期做研究并系统性地投资。

　　刘雨霏：商业航天从一开始的确吸引了很多的眼球和关注。也的确一开始有一窝蜂的势头。但，商业航天发展到今天，可以说，开始日趋冷静。也正因为此，我认为，这才是商业航天真正的开始。我这里说的冷静，是指企业开始变得更加务实。早期的为吸引资本而自我吹嘘和炒作的成分，曾经一度让很多企业以为，营销就是自吹自擂，瞎吹牛；营销就是缺钱了，要融资了才有的企业行为；...这些浮躁和肤浅的表现，都很多程度上给营销抹了一次黑。国际国内知名的、成功的企业，哪一个不是因为其品牌而让我们熟知并选择？这些知名的、成功的企业，从创立之初，营销即无所不在，但，他们天天在说自己好吗？好和坏，简单的说说可以维持多久？专业的营销，有的时候，润物细无声；有的时候，主动出击，冲击力很强；为什么？专业。而专业的背后，是企业家应该思考的是自身的责任到底包括哪些？我们不能够把营销等同于那些初出茅庐的纯粹为资本而为的稚嫩行为划等号。

　　我们看到，商业航天走到今天，有不少企业，懂得了用方式方法，注重技术底蕴，团队骨干架构，商业模式，资本推动，市场拓展等多管齐下来推动。当然也有些企业仍然用比较肤浅的方式炒作，但这毕竟是少数。更多的商业航天企业，懂得了营销是和发展及战略布局并驾齐驱的。同时，营销也是最讲究方式方法和专业手法的。

　　问：现在有一种说法，就是商业航天很多都是以概念切入，玩资本运作。对此，两位的看法是什么？

　　黎竹岩：如果较真的话，在任何一个热门领域，都能找到被资本推高估值的公司。这是人性导致的，无论我们怎么讨论，它都会是那个样子。经纬关注的是拿了钱之后，是否在真正做有推动性的事情，是否能够将资金以很高的效率转换为核心竞争力的企业，在技术、产品或者商业化层面都可以。更重要的是，能依靠这种竞争力赚大钱。

　　业务能不能落地，落地后能否快速成长，决定了一家企业的价值。违背这条原则的企业，成长空间有限。

　　刘雨霏：不排除有这样的企业，而且还不少，我们也曾经接触过这样的企业。任何新兴市场都是这样的，鱼龙混杂。中关村的兴衰和互联网产业的变迁当年也是这样，似乎还是昨天的事情。关键是，作为资本也好，作为创业者也好，你的眼睛是不是够雪亮，能不能从一片喧嚣当中发现闪光的金子，而不是眼前的热闹。各行各业曾经一时热闹的企业，不在少数，今天都去了哪里？这样一想自然就有了答案。

　　问：那如果是你们，你们的选择重点会包括哪些元素？

　　黎竹岩：政治正确的回答永远是“投资就是投人”。对于技术型的创业公司来说，投资者面对的是更多不确定性。我们没法像投移动互联网公司那样，跑到后台分析一大堆数据。无论火箭、卫星还是其他航天细分领域，研发周期、商业化周期都比较长，在此期间没什么产品KPI或财务数据能佐证公司的发展。所以我们花在创始人身上和行业发展可能性方向上的时间就更多了。我们会和他仔细探讨产品研发的关键节点和先决条件，会花很多时间了解他对行业发展的见地，会弄清楚他对第三方的说服能力如何 - 无论是对行业里最好的人才，还是对投资者。

　　在投资运载火箭公司之前，我们跟几十名发动机设计师做过沟通，牵扯到各个专业，体制内体制外的都有。我们建立了一些判断之后，会把观点拿出来，跟设计师、工艺人员反复沟通，请他们指出其中的错误，不断修正。等到我们建立了对产品、技术的认识时，我们就有信心至少不会犯低级错误了，可以继续推进这笔投资。

　　总而言之，我们在人身上花的时间最多。无论技术体系、商业化运作多么复杂，多么难以应对，我们都相信，厉害的人会给出好的答案。因此，我们对那些脚踏实地、见解深刻的人，兴趣会更大一些。

　　刘雨霏：这个问题，黎总回答的非常好，同时我想再补充一点：仅仅讲专业有时候偶尔也还是会有点不足的。我想，这应该是今天很多资本成功概率小，投资失败案例多的原因之一吧。大家都知道“能力陷阱”这个词，我认为判断一家企业，要从专业和非专业两个视角入手。“非专业”的含义，是指的人、事等要素。一个标的企业负责人及团队的综合能力，很关键。多年市场摸爬滚打的阅历告诉我们，人是一切的基础。所以对标的企业的负责人及其核心团队的向心力评价，会比技术层面更加重要。直接地讲，就是标的企业的负责人，以往怎么做事，怎么做人，决定了一个企业的文化。而能够围绕在他（她）身边的，一定是认可这个文化的。只有这样，才会目标一致、行动力一致，才能够谈战无不胜攻无不克。所以，负责人及其核心团队的文化及行动力是否一致，我个人认为这是选择的重要元素之一。其次就是标的企业的市场号召力、优质资源整合能力等要素。我个人不看好“一对一”销售模式的企业。其他层面的，我觉得黎总有这样的想法也是真的很难得，这应该代表的也是经纬中国的认知与文化。

　　问：就这个层面来选择的话，我想问雨霏老师，今天的商业航天企业，您会更看好哪家或哪几家？

　　刘雨霏：这个涉及导向问题呀！不是很合适公开讨论这个问题。不过，可以关注一下我们的平台所重点介绍过的一些企业。这些企业，都很努力，我们关注了很久；他们虽然不是很完美（当然，这世上没有完美的企业），但他们让我们很感动的就是，这么多年一来，这些企业一直都在努力寻求改变，其中不乏努力尝试不同的创新和不同的理念与文化的企业。这些企业，可以多关注。

　　问：我这有一个老生常谈的问题：在您看来中国的商业航天面临着什么样的困难，为什么这个行业被热炒了好几年，却依然没有见到整个产业全面进入盈利的状态。

　　黎竹岩：刚才已经说过了，商业航天创业公司的成长周期比大多数创业公司要长，还没到谈盈利的时候。另外，我也不觉得这个行业被热炒了好几年，只是在最近一年，大家谈论得多了点。今天，不少VC还是持观望态度，像经纬这样坚定投入的机构是少数。从另一个角度说，如果商业航天公司有不少都盈利了，我想一大堆人都会冲上去吧。盈利就意味着很多人都能看懂了。

　　这个行业面临的最大困难就是在研发、商业化的不确定过程中，不断说服人才与资本加入，把不确定性逐步化解。考虑到做VC的人很少有航天科班出身的，创始人要花更多时间去做科普工作。我知道有些人已经科普烦了，但没什么好办法。商业航天的后期需要大笔投资，而且多数是人民币而不是美元，所以初创公司需要与国内的资本市场长期磨合，让资本敢于陪大家把这个事情做好。这都需要时间。

　　刘雨霏：非常好。对这个老生常谈的问题，我们也有一个老生常谈的答案，那就是商业航天的产业生态并没有建立起来。我们曾经访问过很多商业航天企业，商业航天时代的他们，是很不错的，多多少少肩负起了商业航天发展初期的使命。但，从长远来看，这些企业都是在做一个“点”上的工作，什么时候形成“线性”发展，还看不到。而，最终影响企业格局和产业格局的，是整个生态的发展，因此，需要很多“点-线-面”不同定位和业态的企业来共同打造。

　　如果我们的大多数企业都是一个个孤立的点，那么这是一个什么样的局面？我想大家都能想到，个个都自顾自，单打独斗，战斗力和生命力都非常有限，最终只是一盘散沙。

　　问：打造产业生态这种事情，难度是非常大的，不可能要求每一家企业都去打造一个产业生态。多数企业都只能在别人创造的产业生态当中存活，雨霏老师说的“面”是不是这个层面的？

　　刘雨霏：我刚才提到的“面”，不是遍地开花；不是每个企业都去做“大而全”；更不是什么懂得的不懂的，专业的非专业的，纵向的，横向的，跨行的，胡乱投放。比如说，明明是搞火箭的，现在有钱了，品牌也响亮了，是不是去干个房地产？或开个健身房，反正员工多，本就也有健身的需要，来个自产自销还加对外营业，不是可以挣钱了吗？或开个广告公司、建设个媒体平台，反正公司也要营销，还可以把控住舆论导向，不是很好吗？NO，答案一定不是这样的。当你认为把控住了舆论导向，但因为平台所缺乏的中立性、公允性、公信力等，而能够有多少说服力和市场号召力？所以，这样的“面”是不可取、不鼓励的，也是错误的方向。我们提倡的“面”，不仅不会耽误自己的核心竞争力与优势的发展与发挥，反而应该促进企业综合价值的提升。

　　因此，我们提到的“面”，是围绕企业自身的核心资源及核心业务，在做好一个点的基础上去架构，并在其中形成各种体系，从而展开战略布局，最终达成影响行业的格局。这一点，大家比较熟悉的案例，就是雷军和马斯克，这两个人都在不同的领域在做“面”。

　　雷军，以小米手机引爆了口碑和市场影响力之后，开始了真正的系列营销，让“雷军”和“小米”几个字变得很值钱，同时也借此开启了生态圈之路，也就是企业的“面”。粉丝群，实际上这个粉丝群，也是他的渠道。随后，源源不断的，上百家企业跟“小米”合作，包括在其中占股。同时，小米拿挣到的钱和市场，全面投入到我们家居生活和办公室这些室内的任何一个角落，小米清楚地知道自己的优势与不足，他整合并发挥了自己的优势；找到一个未来会引爆的市场，借力先切入，是一个了不起的一个商业模式之一。同时，小米瞄准的是未来万物互联时代的生态。我认为，如果小米进一步完善商业模式，小米会有了不起的市场前景。到时候，小米会变得真正值钱。

　　有一个词，很适合用在这里：称之为“认知陷阱”、“资源陷阱”、“能力陷阱”。我们都忘记了自己应该怎么跳出来思考和谋略商业航天，而是一直在关注着现在的“风口”是什么。其实，失败也往往因为盲目地追逐一个又一个的风口。

　　问：如果是这样，请问，这样的要求是不是太高了一点？

　　刘雨霏：这要看你追求的是什么。你追求小富即安，那你做好一个“点”就可以了。现在不少的企业，一直都是有什么卖什么的模式。同时，肯定还有企业会说：我必须先抓好“点”，否则，企业活不下去，还怎么谈“面”？但，我想表达的是：如果只是一个产品的销量，再好的产品，天花板总会出现。这里就关系到如何处理好“点-线-面”的问题。大家是否记得青年时期的毛泽东“身无分文，胸怀天下”，直到领导全中国取得伟大胜利。眼前的局面再困难也一定要把目光放到整个未来大格局之上去谋略，否则你的业务架构、组织架构、资源架构、资本架构等，都会被局限发展。企业也很难谈大突破。我们了解到的商业航天公司，其实不止近几年刚刚冒出来的这些，早在二三十年前，就有不少家。但为什么外界几乎很少听说？为什么在今天的商业航天浪潮面前，人们也似乎不知道他们的存在？这其中，很大一个层面，就是这些企业停留在一个“点”上——我们公司有什么，我们卖什么。而且，今年卖什么，二十年后，我还在卖什么……每年维持一点增量，如此而已，丢失了本可以引领行业的那个角色，也失去了借助品牌、资本等优质资源的整合和利用，做大做强的机会。

　　问：关于民营航天发展的选择，两位认为创业者选择卫星更好，还是火箭更好？无论是选择卫星还是火箭，两位认为企业技术定位可以怎样考虑？

　　黎竹岩：我觉得科班出身的创始人不会在这个问题上纠结，因为他肯定会干自己擅长的事。通常情况下，一个人在火箭和卫星上不会拥有相近的知识和经验。他创业之前，就这个“二选一”的问题设置路径来说，要么是专门做火箭的，要么是专门做卫星的。

　　如果他之前不属于这个行业，那我估计他会在“做大”和“兴趣”之间找个平衡。航天产业版图中，卫星运营占了最大份额，进入门槛又没有火箭那么高，所以做卫星是很多人的选择。火箭因为有SpaceX的示范效应，也有很多人介入，但SpaceX的价值实现，也依赖于星箭一体化，仅靠运载有可能不够。

　　这个行业里有争议的话题不是选火箭选卫星，而是选定之后，更深层的策略怎么制定。早些年，很多投资者连固体火箭、液体火箭都分不清，也不知道航天产业以后会依托哪种火箭而发展。今天，液氧甲烷好，还是液氧煤油好；先选择10吨左右的小液发起步，还是直接选择40吨以上的中型动力方案，大家仍然在争吵。

　　对于以上争吵，我没法在这给一个答案。只能说我们也参与到了其中，时间会给出解答。如果我是创始人，我会对自己的“资源保障能力”有一个全面评估，借此来决定公司的走向。如果我能拿到足够的钱、招到足够好的人，对研发阶段的失败有较强的容错能力，对产出成品的时点有明确的判断 – 注意不能太久 - 那我就选大胆的经营策略。反之，我就保守点，力求走稳。一个比较好的跨界案例是自动驾驶，大家可以参考一下。

　　刘雨霏：黎总分析得比较全面。我认为，对于自身的定位与业态，绝大多数企业都取决于：我能够做什么，不能够做什么。这有错吗？没有。但这只是一个起点。走向成功，需要很多的元素。一个成功的企业家，首先一定是开明开放的。其中包括，由一个我会的“点”起步后，中期和后期，我将往何处去，我该怎么突破自己诸如认知局限、资源局限、能力局限等局限性。

　　至于商业火箭的发展与未来市场前景究竟如何，其实，各家企业都给出了不少PPT，大家都多次看到过。但是，市场，有时候不完全取决于眼前所要解决的或眼前能够解决的，同时，也不完全取决于技术，更多地还是取决于这个市场的容量。如果坐等其他企业的各种星座计划一一实现，那我想说，这个容量，不用我说，大家都知道非常有限。星座计划，本身投入周期比较长，能够真正实现星座计划的企业，到底会有多少家，其实还是要看整个行业如何运作的。因此，我们常说要创建市场。同时，企业要和用户捆绑成长，而不是满足于简单的买卖关系。捆绑成长的方式可以有很多，比如，资源对接、模式对接、资本对接、品牌共享等，这些都是互相促进的动作。

　　问：如果是一家火箭公司，或一家卫星公司，请问，他们的“点-线-面”可以怎样打造？

　　刘雨霏：刚才说了，“点-线-面”的业界结构和体系设计，是在围绕企业自身的核心资源及核心业务这个点的基础上去设计和架构的，比如，虽然都是做测运控，或做火箭，或做卫星，看上去似乎一样，但每个企业的负责人、团队、市场认知、核心资源、未来主攻方向等等其实是有很大的差别的，没法一概而论。

　　问：作为商业航天的话题，似乎还是马斯克更加具有可比性，火箭、飞船、卫星，他已经全都涉足了。您认为他是怎么顾及“面”的？

　　刘雨霏：我们回到马斯克，他是从最初的原始积累做了很多年，最后进入了火箭行业。他虽然有NASA的支持，但是并没有仅仅考虑未来去登火星，以及登上火星之后能干什么。在研发火箭的过程中，他不断研究如何“由点及面”。他的这个“面”就是技术怎么变成转化变成商业价值。这样的转换，加上品牌影响力，让马斯克成为商业航天板块“大神”一样的存在。而这一点，是航天界要学习的，比如，航天技术的二次开发与转化，捂着的结果，是产业的整个规模，并没有起来。

　　大家都知道巴菲特。和他吃一次饭，除了要排队，也要给很高的费用！这其中的逻辑与模式，大家是不是应该分析一下？已经取得成功的巴菲特，并没有因此就“局限”住自己，反而一直在制造并寻找新的商机。我们完全有理由这样解读：这种座谈，对于很多排队出钱的企业家来说，可能是一次学习机会，也可能只是一个晒照片的机会（很多人会满足于把这个当一次宣传自己的机会）。但对于巴菲特来说，看中的，不是所收取的这些费用，而是很多有趣的人或事；如果实在是无趣，那也没有白白浪费自己的时间。如果遇到了有趣的人和事，他完全可以在其中挑选优质的资源和机会，进行合作与投放，创建出新的商机！这就是一个行业的KOL的人物真正的价值！这不是一般的卖产品的企业所能够看到的高度和价值！如果仅仅以为他只是具备个人光环，那就太缺乏产业视野和高度了！也大大局限了整个认知。巴菲特这样的、包括商业航天的马斯克这样的行业KOL人物，其所代表的是整个产业生态及其中的一股庞大的商业力量。这股力量，旨在引领全球的关联领域及其发展。这是全球视野，是真正的大局观，也是真正的谋略者和实践者。

　　问：我可以理解这个“面”实际上实现的前期要素，是品牌的力量。我这样理解对吗？

　　刘雨霏：是的，是品牌的力量。但，很多人排斥品牌。巴菲特也好，马斯克也好，小米也好……难道我们能够否认，最初帮助我们知道他们的，不是品牌带动的吗？我们所追随的，不正是他们在行业的引领吗？如果答案是肯定的，那企业为什么在自己面对品牌建设和市场投放的时候，就排斥？甲方心态也！出钱吗？心疼。但，这样思维的企业，排斥和丢失的正好是品牌后面真正的价值：影响力经济。

　　马斯克的火箭计划、火星计划、特斯拉工厂、星链星座，都是他的产业生态，这些生态环环相扣，彼此促进。而这些业务的快速建立，都在是“马斯克”三个字及猎鹰火箭的影响力的基础上快速实现的。难道我们还能够假装没有看到马斯克的营销？马斯克为此不惜通过自己的一举一动（包括失败等）一一“展示”在世界面前，成为众人的谈资、话题。在这个基础上，马斯克得以把他的计划全部凝聚到一起。我们国家也有不少企业，也是懂得营销的价值的，比如华为、小米等。小米上市之前，基本上没有什么现金流。但，小米从不吝啬营销。这是传统企业和成功企业的区别。传统企业只看到眼前的单子，而营销因为需要花钱，而被认为会影响“利润”而被传统企业所排斥，还美其名曰“低调”。我想说，低调的是做人，不要把这个词牵强地用到创业上。营销体现的是企业的格局，是企业的前瞻性，更是敢面向广大市场接受监督的一份勇气：你说道的，你要做到啊。于是你会因此天天因此或主动或被动的鞭策自己。

　　问：您说得对，传统航天企业，的确缺乏领军人物。那，您认为，中国到底能不能出马斯克式的人物？

　　刘雨霏：关于这个问题，我很久以前就给出了很明确的答案，我们为什么要讨论中国的马斯克这种话题呢？马斯克是在西方商业环境下催生出来的人物，我们中国也完全可以出现商业航天领军代表，他（或她）的模式、他（或她）的气质、他（或她）的形象不一定也不可能和马斯克一样，我们完全可以有自己很有鲜明特点的，甚至更有高度、更有格局。马斯克的成长路线及成功背后的运作与文化，有很多之二借鉴的，我们需要的是，任何时候的，看到并承认他人的优势，取其精华去学习甚至更强化。但我不提倡“中国的马斯克”这种提法。如果我们中国的商业航天能够出来有目共睹的，而不是自我吹捧的领军代表，那么，未来要做的，也许其中之一，是和马斯克、维勒等合作；大家可以商业合作。

　　大家反复提及马斯克，这其实反映了社会和媒体的一种态度，你们是希望有一个人作为商业航天产业生态的代言人，来吸引公众，让他们拥有一个关心、关注，乃至把资本投入这个行业的理由。应该说作为一种现代商业行业，这种希望无可厚非，很显然我们也的确期待有人能够承担起这样的角色。也的确，有不少人曾提议，让我来当中国的女马斯克，更有话题担当（笑）；我不害怕去承担这样的角色，但我认为，还不成熟。盘子足够大时，也许是时机，但那个时候来临时，我相信会有更优秀的、更全面的、年轻有为的人士可以肩负起这个担子，他或她，心中要肩负的是商业全局的发展责任与使命。这个时候，需要我们的格局：站在产业发展的角度，让强者更强。

　　实际上这也是我们创办宇宙人项目的初心。我们需要有一个人、一家企业、一个群体来点燃商业航天的热情，让它成为一个全社会都关心支持并且积极投入的行业。哪怕是遭遇了一些挫折，面临一些困难，也能够得到公众持续而热烈的支持。不但能让更多资源尽快投入这个行业，也能够加快消费基础的形成，这才是一个产业能够生存下来并且发展壮大的基础。

　　黎竹岩：我们没必要言必称马斯克。大家做好自己手上的事就可以了。做公司是为了创造价值，和“像谁”没有关系。

　　问：那我们进一步缩小问题。我们的商业火箭公司该怎么办？如果出现一家成功的民营商业火箭公司，那么企业负责人更应当类比哪位国产商业领袖呢？难道是任正非吗？

　　刘雨霏：我们接触了不少火箭公司，我们认为其中有一些公司的发展方向是对的，也有一些是不对的。应该说，在投资人紧迫压力之下，急于发射火箭的公司，他们的做法肯定是不对的。

　　既然提到了任正非，那么在整个商业航天产业生态中，承担着核心角色的火箭公司，必须在两件事情上认认真真地向任正非学习。首先是把客户放在是一切业务的中心，我想你听过这个故事，无论是多大规模的客户，在华为都能得到热情的接待和欢迎，但是如果是什么外国政要或者其他领域的名人仅仅为参观的目的去华为，往往会受到冷遇。去寻找那些能给公司带来正向现金流的客户，并全心全意的为他们服务，这是任何一个产品研发型公司所必须要做到的。第二件事就是集中精力形成自己技术上的杀手锏。这件事情往往被火箭公司的创业者们所忽视，因为他们大多数是从体制内转职出来的，很多人在单位都是技术骨干，造火箭是他们的本行，相当多人还当过总师，来到民营企业造个小火箭难道不是手到擒来吗？而两家民营火箭公司的失败告诉我们，这件事情真的没有那么简单。体制内的企业为了获得今天的能力，是付出了很大代价的，民营公司哪怕只用1/10的代价来掌握航天发射的能力，就必须投入一个非常庞大的数字，这里所说的不仅仅是钱，也包括时间、人才、政策。

　　所以如果我是一名投资人，我会更加倾向于那些说老实话、做老实事的火箭公司。星际荣耀就是一家不错的企业。每次和他们交流的时候，该公司的总裁彭小波和年轻的副总裁霍甲，都会非常诚实地和我们交流。甚至毫无保留地谈起，哪些事情计划做，哪些事情不打算做，以及为什么……目前可以说，这家公司也是融资的实质性效果最好的企业之一。这家企业的投资方，也不会逼着他们去做一些急于求成的事情，其实这样对投资方和企业双方都好。

　　黎竹岩：这个问题雨霏总已经说的很全面了，我只提一下我的观点。我认为跟谁类比这件事根本就不取决于创始人的意愿，标签更多是外界的一种认知。今天彭总已经实现了一些“小成绩”，未来是期望把星际荣耀做起来做得更大。在一开始，无论他愿不愿意，无论他是什么性格，大家都会给他贴上中国的马斯克这个标签，因为国外跟火箭有关的最出名的创业者就是马斯克。尽管彭总的性格是另外一种的有魅力，但这个类比更容易被大众所理解。至于跨界的类比，我认为就没必要了。

　　问：您既然提到星际荣耀，请问您认为这个公司未来会朝什么方向发展？如果您是他的股东之一，您会在什么阶段出手变现？您认为他未来值多少钱？

　　刘雨霏：这个问题很有趣。我和星际荣耀的彭小波、霍甲还算熟悉，这个没错。但，这个公司未来会朝什么方向发展，我认为应该去问星际荣耀的这两位负责人。我个人可以肯定的是，这家公司肯定不会追求大而全（我说的大而全，是指横向投资）。星际荣耀的团队很活跃，但大事情上非常理性。他们的资本方，有经纬和鼎辉这样的知名平台，我们有理由相信他们会给星际荣耀比较专业的指导和比较严格的要求。

　　至于，未来星际荣耀值多少钱，我觉得这个问题一会还是来期待黎总的答案吧，黎总应该有更专业的评估和判断。我个人认为，星际荣耀有几个看上去和火箭研发技术突破等无关的方面要突破。就是我前面讲到的，专业的品牌和市场口碑建设；企业“点-线”发展还是“点-线-面”发展的突破。我相信，这会影响到它的估值。如果这两个方面有所突破，那么资本黎总可以大胆进入，因为，未来空间太大了！

　　黎竹岩：估值我们没法讲，要帮公司保守商业秘密。既然投了，我们肯定是看好企业的。我们不会要求企业尽快发射和上市 – 实际上我们要求了也没用。我们当然期望能从投资当中获得回报，但这依赖于公司的长期发展。你想啊，一家互联网公司平均需要7-8年才能上市，火箭公司会比这更快吗？我们更指望着能陪一家中国商业航天龙头企业成长，而且是在它很小的时候就陪伴左右。我们希望不但能跟着这家企业赚钱，还能跟他们共同培育出繁荣的民营航天生态，为社会创造价值，顺带帮我们创造更多投资机会。

　　去年中国的火箭发射次数已经比美国多了。虽然载荷还比美国少一截，但是能看到国家队追赶的速度很快。在这种背景下，如果中国产生了一个成功的民营航天公司，我觉得跟美国同类企业应该属于同一量级，就有点像今天的阿里和亚马逊。总之，如果SpaceX是个300亿美元的公司，中国的民营航天龙头不太可能只是个30亿美元的公司。

　　问：我们再回到火箭这个点，两位认为民营发射服务怎么样才能盈利？

　　刘雨霏：火箭是拿来发射卫星的，所以火箭这个技术点能不能繁荣起来，取决于卫星业务的前景。根据锐思咨询数据公布显示，截至2030年末，全球卫星计划发射数量将超万颗，中国卫星计划发射数量将超3000颗。此卫星发射计划具体多少能够转化为实际发射数量不能精确预测，但可以确定将远大于目前现有卫星发射数量。国内有关单位虽然已经提出了一些卫星星座的需求，但是大型星座的提出者都是体制内企业，这些星座几乎肯定主要用体制内火箭来发射。民营火箭公司能够获得其中的一些零星补网发射合同就已经很不错了。因此，我们认为，中国的火箭企业和卫星企业及其卫星应用上下游必须捆绑起来，共同促进市场更良性的发展。

　　问：也就是说，商业火箭公司应该积极到国际市场上去承揽发射业务？据我们所知，几乎所有的火箭公司都在努力开拓国际市场，尽管有所进展，但并没有呈现出爆发式增长的态势。

　　黎竹岩：民营火箭公司的优势在于可以在保证高质的情况下对市场作出更快速的应对反应，面对国际市场灵活机变显得尤为重要，相信中国的民营火箭公司在国际市场的竞争力是值得期待的。

　　对星际荣耀而言，他们是通过小型固体火箭对入轨能力进行验证，但同步也在进行液体可重复使用运载火箭的研制工作。据我了解，可重复使用的液体运载火箭两年之后大家将会见到。研制过程从小到大，采取固液并行，充分发挥不同类型产品的定位优势，尽可能控制试错成本。

　　刘雨霏：发射服务业单打独斗当然不行。我们需要更深刻地理解市场。

　　美国通过两个法案对华进行航天技术封锁，一个是禁止美国航宇局和中国国有航天科研机构之间进行任何形式的学术交流与合作，这个影响有限。另一项条例要求哪怕卫星上装有一个美国制造的螺丝钉，都不能运到中国发射。而在卫星领域，全球除了中国，对于美国元器件的依赖程度很高。实际上，这就为我们的商业航天提供了一个机会，用中国火箭发射中国制造的卫星，为全球用户提供服务。我们的东方红4号卫星平台在一片萧条的通信卫星市场居然拿到了相当可观的合同。

　　这样的合作模式很灵活，比如我们提供卫星平台和发射服务，用户提供一些有效载荷。或者我们提供有效载荷或者一部分关键元器件，用户自己制造卫星。相关的民营航天企业也可以加入这个合作模式，把我们的产业生态扩大到全世界，如此一来，市场空间就非常广阔了。

　　问：这样的前景需要产业生态内的每一个环节、每一家企业都具有强悍的竞争力。华为供应链上的所有企业，哪一家是产业里的弱鸡呢？都不是，都是数一数二的顶尖企业。可以预测，当我们的商业航天走向国际市场的时候，所面临的竞争和打压一点都不会比华为的遭遇差。所以，商业航天企业，要足够强大；但是，如何才能判断一家企业是不是具备这样的潜质？

　　黎竹岩：火箭和导弹本质上是一个东西，它从一开始就不可能依赖国外的供应链。你觉得美国人会把芯片卖给一家能大量制造导弹的中国企业吗？因此，如果星际荣耀这样的公司真的做到了较大规模，我相信从始至终是国内的供应链把它给撑起来的。没有境外企业釜底抽薪的可能。

　　刘雨霏：在回答你的问题之前，我想先提一件发生在我身上的事情。我记得有一个人这样问我：您的宇宙人做大做强的时候，您已经100岁了吧。我当时很想对他说，你应该去问马斯克，登陆火星是猴年还是马月？登陆火星，又与他有何干？可是，我们有生之年不一定看到实现，我们就不为之了？如果都是这样，今天的很多文明，都不会存在。在这样的目标面前，马斯克不惜将自己的每一次失败“高调”地与外界公示，毫不在乎被质疑、嘲笑，或令竞争对手窃喜，这是真正的强大。

　　有不少地方政府和资本曾直白地说：航天的全部体量，加起来还抵不过一家互联网公司。对此，我们应该承认，更应该看到不足，并有所忧心；但，核心的是，我们也没有必要就因此失去信心。当年那些互联网公司创业之初，体量还不如一家中等规模的酒店吧？所以，一家火箭公司或者卫星公司是不是值钱，未来会值多少钱，除了液体、固体发动机，频率、轨道资源或者资金团队这些看得见、容易解决的硬指标外，更核心的是要苦练内功，把自己该做的事情做好，把自己的技术开发好，把自己的产品制造好，把自己的产能筹备好，实践出真理，有一天一定会琢磨出商业模式。在这个过程中，不忘打造影响力经济，谋略好未来的布局。因此，领军人的布局和思路是判断潜质的标准，对整个产业来说尤其如此。