谢克海：HR战略转型路径-iPODAR

　　1984年，迈克尔·比尔在《管理人力资本》中首次提出了战略人力资源管理的概念，从那时起，由传统人力资源管理向战略人力资源管理转型的探索从未停止，至今已逾30年。其间，戴维·尤里奇的三支柱思想逐渐成为人力资源管理转型的重要工具，由此衍生出的HRBP角色自诞生起也已20年有余。然而，不论是三支柱还是HRBP都没有使人力资源管理真正转型成功。

　　在很多CEO眼中，HR或许是这样的形象：

　　难以与CEO长时间地进行热烈、深入的讨论，几乎只讨论HR的事，不讨论“公司、组织”的事，业务部门负责人向HR“下达任务”，HR疲于应付，并得不到认可。HR的工作在董事会议题中并没有占得一席之地。根据全球范围内的权威调查，仅有5%的CEO对本企业的人力资源工作表示非常满意。IBM在“2013-2014全球CEO调研报告”中指出，仅有35%的CEO会邀请HR参与制定企业战略，CHRO在高管团队中排在最后。在一项对5000名人力资源管理者的调研中，仅有约1%的人表示所在公司的人力资源负责人得到了与CFO同等的尊重。

　　难道人力资源工作真的没有战略价值吗？当然不是！

　　杰克·韦尔奇曾反复强调人力资源在组织中的战略地位，“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物”。他补充道，根据他以往的经验，CEO制定决策时人力资源负责人的汇报与任何其他业务负责人的汇报都是同等重要的，在任何一家企业中，人力资源负责人都应发挥“二把手”的作用。我们可以称之为人力资源战略价值的“二把手论”。

　　那么，为什么人力资源管理的转型没有达到韦尔奇所描述的“成功图像”呢？究其原因，是因为缺少一条用三支柱工具实现人力资源战略价值，使CHRO发挥“二把手”作用的有效路径，本文将就此路径进行探讨。

　　什么是“iPODAR模式”

　　HR要实现战略价值最根本的是满足组织需求，从一定意义上说，在大多数组织中CEO的视角即组织的视角。遗憾的是，在很多企业HR不知或不会满足组织需求，解决CEO的所思所虑即产生战略价值。

　　纵览国内外知名企业，负责掌舵的CEO们关注什么问题？最核心的是如何提高组织绩效，具体包括以下几个方面：

　　第一“做什么？”，即业务战略（Business Strategy）；

　　第二“谁去做？”，即人才战略（People Strategy）；

　　第三“做没做？”，即执行与结果（Execution & Results）；

　　当然CEO还须思考愿景（Vision）——但愿景一旦确定，则不需要时时更新，因此可以算作0.5个问题。

　　总体来说，CEO的所思所虑就是这3.5个问题。

　　为帮助CEO解决这些问题，人力资源工作应如何开展呢？iPODAR模式为CHRO提供了企业人力资源转型的新路径。它回答了人力资源转型的三个核心问题：做什么，怎么做，以及如何做出结果。iPODAR模式是指，在完成执行性/运营性工作的基础上，研究人才战略和组织环境的问题，通过系统调研，提供专业的组织与人才诊断，给出清晰的判断，坚决行动并给组织带来公认的结果。

　　i: 执行性/运营性工作是人力资源的基础

　　当我们看清CEO思考的3.5个问题，反观CHRO所做的事情，其中有多少是关于愿景、业务战略、人才战略、执行与结果呢？企业人力资源通常将大部分精力放在人员招募、入离职管理、绩效考核和培训培养等执行性/运营性工作（i, implementation）。

　　这些工作都是人力资源管理范畴之内的事情，是HR自己所关注的事情，但都不是CEO所思所虑的主要问题，甚至与CEO所考虑的问题相脱节。

　　P: 人才战略最终要落实到“谁上谁下”

　　毫无疑问，i的工作是人力资源管理的基础，是非常必要的事情，但是仅有或仅做i是远远不够的。

　　CEO考虑最多，也是必须面对并最终决策的人才战略（P，People Strategy）是“谁上谁下”。因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人，从某种角度说，企业的业绩是任用来的。所以CEO在人才战略上思考最多的是高管，特别是核心高管“谁上谁下”的问题。在“谁上”方面需要考虑“谁立刻上，谁今后上”，在“谁下”方面需要考虑“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”。CHRO的工作需要与CEO思考的核心问题建立联结，即主导组织中“谁上谁下”。而决定“谁上谁下”的前提是回答“谁行谁不行”，CHRO的思维只有最终落实到“谁上谁下”“谁行谁不行”才有可能与CEO产生真正的深度交流，即同频效应，这样才能被CEO的雷达扫描到。

　　O: 培育让员工想干、能干的组织环境

　　在解决了“谁上谁下”的问题之后，CEO还要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让“上去的人”能够心无旁骛地施展才华。在这个过程中，CHRO需要帮助CEO研究组织问题（O, Organization）。具体来讲，就是从组织全局的高度，从CEO考虑的3.5个问题出发，帮助CEO梳理愿景、业务战略、人才战略、执行与结果的各个环节，发现问题和问题人，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。CEO站在组织全局高度所思考的问题，举例如下：

　　1. 我们的业务总体越来越好还是越来越差？

　　2. 业务方向对吗？业务组合合理吗？

　　3. 那个业务的业绩是否达到预期？

　　4. 我们的队伍越来越弱还是越来越强？

　　5. 我们终将“超越”还是“输给”与我们行业地位类似的企业？

　　6. 公司流程堵点在哪里，公司有“血栓”了吗？

　　7. 谁的权力过大，谁的权力过小，权限分配合理吗？

　　8. 有没有隐藏的“风险点”在聚集？

　　谁应该帮助CEO思考这些问题？只要分清这是业务发展（Business Development）还是组织发展（Organization Development）的问题，答案就显而易见了——了解、发展和改变组织，以提高组织的效率和健康,这是组织发展的工作，也就是HR的职责所在。否则，CEO的信息来源将局限于秘书、助理、老同事、喜欢汇报的人和职能部门的专业报告，而缺少组织整体的诊断报告。CHRO应该主导组织发展问题的解决，发挥人力资源部与所有其他部门有直接工作往来的优势，凝聚各部门力量共同维护健康的组织环境。

　　D: 通过系统调研给出清晰的区分

　　企业CHRO或许会疑惑：关于高管任用，我怎么能掌握话语权？关于组织问题，我怎么能说得清？这就需要在调研基础上清晰的区分（D, Differentiation），区分是管理者最核心的技能。CHRO要通过系统、专业的调研对人才和组织给出类似医院诊断报告一样清晰的判断。

　　比如在对业务单元一把手进行评价时，如果对他们进行排名并清晰地展现在一页纸上，将很容易识别出谁行谁不行。同样在管理风格上，管理者是擅长外部协调还是内部管理，集权还是授权，打破常规还是作风稳健等等，都应该一目了然。CEO期望得到这样清晰的回答：谁把业务越带越强，谁把业务越带越糟；谁在混日子是公司的“小白兔”，谁是充满激情的明日之星；最令人厌恶的制度有哪些，最受认可的制度有哪些；哪里效率低，是组织的“血栓”，哪里效率高，是组织的“样板”；哪里是组织的风险点聚集地，哪里是合规典范……？

　　有些企业对管理者评价时，会说“抗压性强”“勇于创新”“有较高的威信”等，但是含糊其辞没有明确结论；还有些咨询公司为了显示专业性，会用大量复杂的工具表格，得出晦涩难懂的结论。CEO看这些报告的时候，无法获得“谁上谁下”的信息或者对组织问题的清晰判断，自然不会重视人力资源工作。CHRO的话语权建立在系统调研的基础上，不在于声音有多大，而在于观点是否简洁清晰，只有观点简洁清晰才会有力量。

　　简洁而清晰的观点源于大量的调研，做到这一点的另一个前提是对于区分有深刻的理念认识。例如人员区分，许多企业将员工分为A、B、C、D四类，A类员工是企业和市场中的优秀人才，B类员工较好满足企业要求，C类员工略低于市场平均水平，D类员工则不能胜任工作。多数企业会毫不犹豫地淘汰D类人，但是会容忍C类人。然而C类人时而完成工作任务，时而不能达成任务目标，始终与企业的要求“差一点”，三五年后会让企业明显落后于市场，即使倾力挽救也难阻颓势，所以企业对于C类人也要坚决淘汰。

　　再如，一般的CHRO能识别出组织中的C类人、D类人，但是更优秀的CHRO应该能帮助公司识别出“假A”,即潜藏在优秀人队列中的“问题人”，这对组织来说往往更重要。

　　A: 基于清晰的区分，采取坚决的行动

　　区分的目的在于行动（Action）。管理者切忌有区分无行动。人力资源应奉行“无区分不管理，凡区分必行动”的原则。

　　CHRO的声誉来自于强有力的行动。行动贵在迅速、坚决。对发现的“问题人”应当立即处理，不能拖延或抱有侥幸心理。比如企业在年初发现“问题人”，如果犹豫2到3个月再行动，接替的人选就要等到年中或下半年才入职，导致全年的业绩指标无人担责。所以迅速请离“问题人”是保证业绩的直接因素。所以从某种角度来说，企业的业绩是任命来的。如果一定要以一种更极端的说法，把CEO的职责删繁就简，只剩下一项，应该是什么？换掉不合格的人恐怕是CEO唯一重要的工作。

　　行动的底气来自于“D”，即系统专业的调研并给出简洁清晰的结论。行动的策略则是说服CEO，再由CEO去影响董事会。当然这并不是一件容易的事情，但如果能给出清晰的报告就有可能获得CEO和董事会的支持。

　　R：给组织带来公认的结果

　　人力资源所有的行动最终都要落脚在是否达成了预期的结果（Result）。在人才战略上，CHRO要让“问题人”离开，让“问题班子”重塑，最终的结果应是有多少不合适的人走了，有多少人才被重用了。在组织发展上，CHRO要致力于创造让员工想干、能干的环境，最终的结果应是为企业废除了多少令人厌恶的制度，疏通了多少组织的“血栓”，清除了多少风险点。如果行动没有产生结果，那不如暂时不行动。行动的结果取决于CHRO变革的意愿。CHRO要有“企业因我而不同”的信念，从顾问（Consultant）、业务伙伴（BusinessPartner）升级为变革者（Game-changer）、战略伙伴（Strategic Partner）。

　　这就是iPODAR模式。iPO揭示CHRO应该做什么，DA揭示CHRO应该怎么做，R揭示CHRO应该做出什么结果。大多数人力资源工作者都较好地完成了执行性工作，但因为认识不够，亦或浅尝辄止，仅蜻蜓点水般触及“谁上谁下”和组织环境培育这两个问题，远没做到系统、深入和透彻的研究。他们应该在执行性工作的基础上进一步帮助CEO研究“谁上谁下”的问题，再进一步帮助CEO研究组织环境培育的问题,并给出简洁、清晰的区分，采取坚决的行动，取得公认的结果。

　　人力资源管理HRM3.0

　　按照iPODAR模式分析，人力资源管理应划分为三个层次：

　　层次一：站在人力资源的角度，解决人的问题，即只做了i，这是HRM1.0；

　　层次二：站在组织的高度，解决人的问题，即做了i和P，这是HRM2.0；

　　层次三：站在组织的高度，解决组织的问题，即做了iPO，这是HRM3.0。

　　从HRM1.0到3.0，仅就工作内容而言，是一个从微观到宏观的发展过程。但是，iPODAR模式不仅包括内容（iPO）,还强调简洁、清晰的区分（D）、坚决的行动（A）以及做出公认的结果（R）。即iPODAR=HRM3.0

　　传统的人力资源管理为什么会陷入困境、受到方方面面的质疑？输在哪里了？对比而言，传统的人力资源管理有三大输：输在“做什么”错了，没有弄清楚HR应该研究什么，在哪些方面为企业做贡献；输在“怎么做”错了，没能通过专业而系统的调研做出清晰的区分、给出简洁的观点；输在没有做出令人震撼的结果，缺少解决企业P和O层面问题的成果，在企业中难以获得声誉和影响力。

　　因此，iPODAR模式对HR提出三个必须的要求：1、必须以i为基础，PO为研究对象；2、必须给出清晰的观点；3、必须坚决行动并给企业带来公认、令人信服的结果。

　　CEO和CHRO的核心任务是什么？是通过外部招聘和内部培养找到顶级的人才，并创造想干、能干的环境。CHRO应该和CEO一起，把解决P和O的问题作为核心任务。即

　　CEO和CHRO的任务=P（顶级人才）&O（想干、能干的环境）

　　企业的业绩，包括企业的竞争力、生命力、活力，都由人和组织环境共同决定。在企业战略确定的情况下，用对人并给做事的人营造想干、能干的环境就变得尤为重要。如果人的综合素质和工作能力都很优秀，却没能得到良好的组织环境，等于有P没O，或者O等于零，业绩就等于零。反之，如果具备良好的组织环境，却没有顶级人才，等于有O没P，或者P等于零，业绩也等于零。两者对企业业绩的影响是乘数关系，而非相加的关系。

　　业绩（竞争力、生命力、组织活力）= P（顶级人才）╳O（想干、能干的环境）

　　很多人认识到了P的重要性，但忽视了O。顶级人才和良好的组织环境是企业取得业绩的必要条件，缺一不可。业绩=P╳O，这是iPODAR模式的理念基础。

　　实践iPODAR模式的效果

　　实践iPODAR模式，能帮助HR提升在企业中的战略地位。组织流程重塑，HR将从“接单”角色变成“下单”角色；决策高度提升，要求HR进入CEO周围的决策圈；角色扮演改变，HR无形之中将由服务供给者转变为战略引领者。

　　在传统人力资源管理以及部分已实施三支柱模式的企业中，HR只是被动接单的角色，组织流程由业务部门发起，业务部门把任务交给HR，HR按照所规定的时间表和工作要求执行任务。如“你去把人给我招来”“让某某走人”“给我们组织一个业务培训”。HR扮演的是乙方角色，忙忙碌碌之后往往会发现甲方对交付并不认可，反而抱怨任务没有保质保量完成。

　　iPODAR模式下，HR既要做好服务职能，也要具备领导职能。具体来说，需要HR在满足业务部门需求的基础上，主动发起组织流程。通过研究组织整体情况，HR主动确定P和O中的重大问题，进行系统调研、专业区分，形成观点清晰、步骤合理、目标明确的解决方案。HR协调企业高层对解决方案达成共识，业务部门按照高层认可的时间表与标准要求落实方案，最终由HR负责晾晒结果。结束一个循环然后再开启一个新的循环。

　　两个流程的不同在于，HR由单纯地从业务部门“接单”变成了不仅要“接单”，还要站在组织的高度向业务部门“下单”。需要指出的是，很多HRBP在企业中扮演的仍然是“接单”的角色，最多是“谈单”的角色，因此，很多实施了HRBP的公司，其人力资源管理实质上还停留在1.0即ｉ的阶段。iPODAR模式令HR更多地扮演“下单”的角色，即站在组织的高度主动作为，实现战略价值。

　　正如文章开篇所言，很多企业的CHRO在组织架构中处于比与业务单元负责人、销售负责人、市场负责人等岗位更低的位置，因为这些人负责的部门是利润中心或直接参与业务，于是HR只能在组织中扮演业务伙伴（Business Partner）甚至服务供给者（Service Provider）的角色，未能发挥战略价值。

　　通过实践iPODAR模式，CHRO协助CEO解决关键岗位的“谁上谁下”，解决组织问题，从而提升自身声誉和影响力，在组织架构中上升到CEO周围的决策圈，扮演战略伙伴（Strategic Partner）或组织领导者（Organizational Leader）的角色，从而实现韦尔奇所说的CHRO的“二把手论”，这里所说的“二把手”并不是指组织地位高低，而是对CHRO在组织中的贡献、自身的管理才能以及对组织承担的责任方面提出更高的要求。

　　根据尤里奇思想发展而来的三支柱模式，其三条腿如同三个施工队，或者三个帮厨，但缺少一个主设计师或主厨，因而没能建造起战略人力资源管理的大厦或烹饪出人力资源战略贡献的大餐。三支柱本身是合理的，但恰恰没有强调CHRO这个主设计师或主厨的重要性。

　　因此，本文提出“3+1”模式，即三支柱的三条腿加上CHRO这个大脑。CHRO与CEO“同频”，立足组织的高度把控人力资源的工作方向，将重大组织问题和人才政策分派给HRCOE进行研究、调研并形成理念、方法与标准，HRBP在深入了解访谈业务的基础上进行区分和行动，HRSSC则提供在流程中所涉及的信息、数据、报表、文件等运营性支持。CHRO统合梳理“三支柱”所得的结论，与CEO沟通形成方案后落实，HRBP驱动业务部门变革并收集执行效果。综上，人力资源首先要解决组织而非业务需求，否则仍囿于“接单”角色，这一切取决于CHRO的立足点和连接作用。

　　实践iPODAR模式，使CHRO连接HR团队和EM（Executive Management Team）团队,强有力地扮演起主设计师或主厨的角色，从全局的高度把控HR应该做什么，并协调三条腿应该怎么做。这要求CHRO不仅要有决心，还要透彻理解iPODAR理念，成为实践iPODAR的核心责任主体。